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小米的组织架构变革,对HR意味着什么?

日期:2018-09-25
作者:MAYO人力资源

01

巨头公司争相进行组织变革



9月13日,小米董事长雷军发出内部邮件,宣布上市后第一次人事组织架构重大调整:将原来的四个业务部重组成成十个新的业务部,新成立集团组织部参谋部,分别由高级副总裁刘德及王川担任部长。新成立的两个部门,将担负组织管理和战略规划的重要职能。


其中,集团组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等,以及各个部门的组织建设和编制审批。集团参谋部将协助CEO制定集团的发展战略,并督导各个业务部门的战略执行。

 

而早前,华为以及阿里也早已相继成立组织部。更有消息传出,腾讯正在酝酿第三次组织架构调整。

 


02

不同的人有不同的思考


 

从这些巨头公司的组织架构重整中,不同的人看到了不同的重点:

-      对年轻一代人才的重视趋于提高

-      对企业关键管理者的集权化管理加强

-      HR职能被削弱,成立专门的部分负责组织、培训等职能

-      对“组织”的重视程度都在提高

 

组织变革的话题热度如今只增不减,其对企业的重要性也毋庸置疑,而我们今天想要讨论的着重点是:从HR的角度出发,这些行业巨头企业的组织变革,对HR来说,意味着什么?HR需要保持警觉的key point应该是什么?



03

三支柱模型没有变化,发展偏移的是HR职能



我们都知道,从1996年尤里奇老先生提出HR三支柱理论之后,大概在2000年左右,该模型被传入中国,各大企业无论规模大小争相效仿。然而像阿里、华为、小米等规模的公司,其内部的职能完善程度是一般企业无法匹敌的。

 

所以,三支柱模型在发展了将近20年后,其实践效果可能并不是尤里奇一开始推出该理论时所设想的HRBP变成了单一接单部门,HRSSC每天光应付事务性工作就以及忙的焦头烂额,而承担战略重担的COE,对自身的定义以及业务重点出现了偏移。

 

大家都知道,企业的发展根本是人才。然而在这种情况下,绩效也好,培训考核也好,都成了一种形式——年底打分。更不用说从组织视角,给CEO提供公司人才战略。

 

企业在发展,互联网时代下,竞争演变的越来越激烈。既然内部HR的专业度有待提高,无法帮助企业完成转型,企业就会聘请外部专业人士,如咨询公司来帮助企业进行战略人才规划。而在这种情况下,HR如果仍然无法转变视角,切换重点,也许在不久的将来真的会如上文所说HR职能越来越被削弱


 

04

危机感与警惕性并存,善用工具,提高自身素质


 

首先要明确的是,HR部门对于企业的重要性不可替代性。HR首先需要转变的思维是:我们不是一个简单的接单-交付部门。举个简单的例子,HRBP不应该只是一个简单的交付部门,需要提高对业务单元的业务了解,由此提出可以改善业务单元人才规划的建议,最终帮助业务部门提高业绩。

 

其次,对于多数企业来说,HR职能岗位设置并不完善,许多HR无法从共享服务中心繁杂的事务性工作中抽身出来。大家都知道组织变革是大势所趋,心有余而力不足该怎么办?——善用工具

 

如果把当今所有企业HR面临的问题用三个关键词概括出来,即:事务性工作、人才发展、组织视角。数字化时代给企业带来的一大好处便是,有丰富多元的工具支持。这三个关键词中前两个,都可以用工具很好的解决。核心人事、人才培训、绩效继任管理、敬业度调研、核心数据分析……

 

先把自己从繁杂事务性工作中解放出来,然后思考如何去提高自身技能,借助工具及外部咨询,深入了解组织变革趋势,提高专业度,帮助企业完成数字化转型。



05

总结


 

企业的组织变革是必然,HR的组织视角转换也是必然。如何在形形色色的信息中保持危机感及警惕性,借助工具及外部力量,提升自己的素质与技能才是关键。



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